在人力资源管理中，“招聘”就是替企业或机构的职位空缺挑选具有符合该职位所需才能的人的过程；也即做到“人适其事，事得其人，人尽其才，才尽其用”。^[1]

一、我国企业招聘工作的现状

纵观我国企业的招聘，随意性大，方法欠科学，多数企业重学历，忽视实际能力。总结起来，主要有：

（一）喜好寻找相似的人

一是喜欢寻找与前任者有相似个性和有效能力的人, 而非根据这个职位未来的要求挑选人。二是招聘人员为强化自我价值，往往对与自己有着相同的爱好、性格和背景等相似的人给予高度评价。

（二）要求不切实际

要求候选人既是一个强制型的领导者又是一个团队合作者,既是一个精力充沛的实干家又是一个深思熟虑的分析家,这不仅导致候选人的范围变小，还可能将最合适的候选人漏掉,因有的人可能不符合某些要求（如具备MBA学位或某个特定领域丰富的工作经验），但具有胜任该工作所需的能力。

 

①周涵（1981-）,女，湖南衡阳，华南理工大学政治与公共管理学院的研究生，研究方向：行政管理与城市规划

（三）根据表面价值来评估候选人

轻易相信候选人简历中的信息，面试时,习惯凭候选人临场所说的去评价他。殊不知,很多人在写自己的简历时，往往总是将成功的简历大肆渲染，将其他经历隐藏起来；在面试时，一般都对事实进行了小小的加工。

（四）轻易相信背景调查

在选择汽车商和兽医时，一般人会咨询可信赖的朋友或熟人；但在挑选雇员时,管理人员通常想都不想就相信了一个素不相识的人。其实, 候选人以前的老板和同事常会提供对候选人有利的信息，毕竟他们更关心与候选人保持良好的个人关系,而不是帮助一个未曾谋面的人做出正确的招聘决定。

（五）过度授权

将一些关键性的工作授权给其他人，让那些素质低或有企图的人负责面试，或让下属招聘未来的上司，让外行去面试内行等。这样,往往会失去一些优秀的人才。

（六）颠倒主次

关注“硬件”：学历，工作经验等。 忽视“软件”：情商。

其实，情商是决定事业是否成功的关键因素，据《运用情商工作》一书的作者丹尼尔．戈尔曼的研究，情商对于杰出绩效水平的贡献是智力和专业技能贡献的2倍。^[1]

（七）政治压力下的盲目招聘

幕后策划，在权力层中安插自己的盟友、招上司的朋友、经理的三姑六婆、董事长的亲朋好友而放弃正式的寻找和评估过程，不管他们是否具备能力。

产生上述问题的原因有很多，但主要原因是企业没定好一个合适的“门槛”导致盲招、错招、乱招。

二、对“适合”含义的界定

要求过高，可能漏掉最合适的人，且造成人才的"高消费"；要求过低，又对企业造成损失。因此,一个合适的"门槛"才最重要，而合适的"门槛"又是怎样的？

（一）最适合的并非最优秀的

也许有人认为，最优秀的人能为企业带来更多的创新和价值。事实上，最优秀的人往往和企业环境格格不入，有时业绩也平平，最终还是带着种种不如意离开，企业为之所做的一切付诸东流。

（二）适合并非学历高，而是能力和人品都适合

学历不代表什么，能力才最重要，但除了能力，人品也重要。一个人即使能力再强，如果人品有问题，很可能会给企业带来不利。雇员携款而逃的事件接二连三发生就是这个原因！

（三）适合并非求专业对口，是适合企业未来发展的需要

专业能力强并不代表所有，要放眼于综合能力，尤其是存在的潜力，不仅适合企业现在的发展，最重要的是通过企业的培训适合企业特定情况下的需要，尤其是未来发展的需要，也就是说，他们是企业储备的人才！

（四）适合不是工作经验丰富，而是人事匹配

工作经验只说明过去，不代表现在和未来，更不能说明就最合适。也许就因为经验丰富而更挑剔、更易跳槽。所以，视个人能力素质来安排其工作岗位，做到“人事匹配”才最重要，最起码稳定。

（五）适合企业文化

文化与价值标准的认同是人才与企业合作的基础。若员工与企业的文化背道而驰或大相径庭，就失去了合作的前提，不是企业淘汰人才，就是人才淘汰企业。麦当劳快餐连锁店具有想象力和创造力的人在那里可能会“水土不服”，一个内向的人在管理咨询公司工作会觉得很“烦”，就是因为个人价值观与企业的文化冲突的结果。

我认为，真正适合企业的人最起码要具备上述几点！

三、如何招聘适合企业的人才

要招到适合企业的人才，除了以“适合”的含义为基础，还要做到：

（一）定位准确

只求最适合,不求最优秀。招聘前，企业做好人才的需求分析：1、企业哪些部门需要人？2、何时要？3、需要多少？素质如何？这样，就对招聘的人才做到“胸中有数”了。

然后明确：招聘渠道、招聘时间、招聘人员、测评方法等问题。

接下来制订招聘策略：首先，与企业人力资源部门协调,根据具体的实际情况制定招聘计划。招聘规划从企业的战略规划、当前业务发展的人员需求、人员流动产生的空缺职位数三方面入手。因为企业处于不同的发展阶段，对员工的要求有异。其次，拟订招聘信息。招聘信息要具有完整性、详实性、客观性的特点。如招聘总经理秘书，就要说明是一般行政事务处理，还是协助总经理业务拓展、对外的公关等。最后，确定招聘人员。选择经验丰富、素质高的人。

（二）瞄准目标

确定在什么样的人群中去寻找所要的人才。这个很重要，因瞄的不准，会让企业失去真正需要的人才，而让那些不需要的人浑水摸鱼。所以，要想瞄准，须知一些目标群体的特点：

大学应届毕业生缺乏经验，易跳槽，但学习能力强，工作积极性高，可塑性强，是公司未来发展所需的人才。

大学刚毕业2-3年的职业族，经历过一定的“风吹浪打”，有一定的工作经验，对社会和企业的认识较深刻，职业生涯在探索中逐渐明确。各方面的可塑性比较强，易培养，不轻易跳槽。

大学毕业5-8年的职业族，工作经验丰富，对自己专长的领域有独特的见解，有比较稳定的职业生涯规划，不易接受别人的观点。可塑性较差，易跳槽。

但企业在招聘人才时，可根据性别、职业、地域、性格、甚至血型等选择自己的目标群。

（三）传递信息

通过一定的方法和途径把招聘信息有效地传递到目标群中。

一方面，结合“定位”的目标准确地把信息传递给目标群，另一方面，不要对所需人才各方面界定详细，否则就变为“框”人而非“招”人。毕竟“人无完人”，要求太严，会把很多本来优秀的人才拒之门外。所以，要根据招聘人才特征，选择相应的招聘渠道。通常，信息传播的途径和媒体有：

1．内部招聘：员工推荐，内部储备人才库

2．外部招聘：广告（网络、报纸、杂志等），校园招聘，熟人推荐，中介机构（人才市场，招聘会，猎头公司），企业的外部人才库，各种专业或技能的短长期培训学校，一些企业的HR联盟形成的相互推荐。

一般，专业化初级人才，可用校园招聘；高级人才，可选择猎头公司；企业急需但不很重要的岗位，可通过招聘会、人才市场等方式。

总之，要根据企业的经营战略、人力资源状况、所处的外部环境，来建立符合自身情况的招聘渠道系统。但无论如何，都要保证人才选拔的公平、公正、公开。

（四）吸引人才

发布的招聘信息能引起目标群体的注意,让他们主动投简历。要想吸引人才，须知：

花一定的笔墨介绍和描述企业及企业文化，包括企业历史沿革、发展规模、价值观、人才观念等。因为企业的实力和优秀的企业文化，是吸引人才的第一要件，会让求职者感觉到他们的未来是成功的，选择该企业是明智的。

明示每个岗位的具体薪酬。因为待遇好是吸引人才的第二要件，会让人觉得：“你有多大的能力，企业就给你多大的舞台”。

提供员工职业化训练、在职教育等。因为职位的发展空间也是吸引人才不可或缺的因素。有的人重薪酬，有的人却重自己的发展。

招聘时,可适当把招聘人数放大。因为招的太少会让人望而却步。而放大招聘人数不仅能招到人才，还能为企业作宣传。

学会展示魅力与吸引力。在这个人才大战的时代，企业选人，人也选企业。所以，招聘中的每个环节，每一句话，每一个行动等都要非常严谨、规范，以表现出高水准的职业素养，让应聘者感觉良好。

另外，与应聘者沟通时，要开诚布公地介绍企业的情况，因夸大事实只会吓跑人才；更甚的是，把求职者当客户看待，不论是否适合这个职位，都给申请者一个适当的答复，或送上企业的产品礼包，以表谢意!

（五）甄选人才

把真正合适的人才“拣”出来。原则：不避亲疏、唯才是举，严格遵守程序。但注意：

履历筛选。每份应聘材料必看，以最重要的指标初步评选人才，全面衡量候选人。当然，"英雄不问出处,只求水平”的无履历招聘也可，毕竟水平永远都假不了。

初试。用笔试的方式，一般包括技能测试、智力测试、身体能力测试、兴趣测试等，重要的人才可辅以心理测试等方式。其试卷设计一定要权衡各方面的因素，能真正体现应聘者的综合能力素质。

复试。用面试的方式。如自由面试、结构化面试、压力面试、行为事件访谈法BEI、无领导小组讨论、情景STAR面试法等。^[2]但要根据人才的特点来定。提问时，除在关系建立阶段用封闭式问题提问，其他阶段尽量用开放式问题提问。面试谈话时，简明扼要、慎用专业术语。

评估选择阶段。360度评价，^[2]如管理评价中心、同事、本人、笔迹学、推荐人、教育背景等。总之，当今，企业间的竞争实质上就是人才的竞争。而企业要想招聘到合适的人才，就要坚持：用人所长、容人所短；因事择人、择优录用，避免歧视，全面审核。